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    ABB:各国分公司大联盟
    发布者:abb 发布时间:2010-6-21 阅读:1235

    ABB:各国分公司联盟

    得到客户认可后,北京高压开关公司在引进挪威技术的基础上做了国产化改选,并完成了全部海内环境实验。目前ABB大多数高压开关的研发工作都是中国同事和位于瑞士的研发中央以及位于瑞典的技术中央共同完成的。北京公司把海内的要求反映到高压开关总部,高压开关总部会组织研发中央和技术中央进行产品开发。所有这些过程都是在业务单元这条纵线上完成的,不需要通过地区或全球总部的批准,确保了快速高效。

        又如ABB北京高压开关公司对南水北调工程电力设备招标项目。它经由分析,发现海内相似系同一般会用断路器来做,但是ABB的环网柜也同样可以知足需求,而且比断路器的造价要低30%。但是当时项目需要的40.5万千伏环网柜还没有在中国销售,高压开关公司进行了市场调查后,给瑞士的业务部分总部打讲演,要求开发这个产品。与此同时高压开关公司组织技术职员开始游说项目负责单位,先容ABB环网柜的工作方式和工作理念,并做了份非常具体的方案。


        以北京ABB低压电器有限公司为例。新产品的设计由位于德国的低压开关业务单元总负责,因为统一产品在全球市场都存在共性,所以全球共同开发、共同分享能够极大地进步规模带来的效率。ABB的客户良多是政府部分和大型企业,对于他们的需求,ABB都以最快的速度把信息传递到高压开关业务单元在瑞士的总部,和总部一起来寻找解决方案。


        对于业务部分来说,全球不同区域的产品公司都是同等的,业务单元的研发中央也是独立的,不属于任何一家公司,因此来自全球的开发需求传递到研发中央都会受到同等的对待。这与ABB的主要竞争对手西门子公司有所不同。在西门子,这些要求会先提给中国区母公司,再传递到总部,而总部则要权衡自己的需求来做研发铺排。


        在研发层面上,每个业务部分都有产品经理,同时每个技术方向又有技术经理,每个地区又有地区经理,他们合作机会比较多,ABB划定他们必需常常在一起开会交流。


    ABB的技术资料都是所有业务部分共享的,这是一个跨业务部分的全球性共享平台。不同研发中央对于项目进展情况、专利数据库可以随时按安全层级查询。固然不同产品有各自的研发平台,但是良多技术是可以共用的。共享平台让ABB对质量和技术的控制更加轻易,任何一个工厂的产品质量题目都会很快反映到业务部分中的研发机构,以避免类似题目在其他地方泛起。


        例如,1994年,挪威政府溘然通过了一个规划已久的奥斯陆新机场计划。为此,ABB的国家区域经理当即指派一位项目领导人,负责指挥在挪威境内超过20个事业单位及其外部关系网络,提供这个机场企划案所有需要的资源。这个项目领导人闻声炮声,获得了充分的授权去整合资源;而ABB各事业单位的主管,亦是炮火的提供者,也愿意尽全力去配合增援这些大家认同的炮声。结果ABB赢得了70项总额3亿多美元的机场工程合约。


        当一个产品或者需求目标炮声泛起时,ABB会联合前后方职员的气力,市场一耳目员先占领整个战场,同时迅速调动后方研发炮火支持。

        ABB业务领域主管一般不直接治理某一个详细的工厂,只设置未几的固定顾问岗位,用短期项目小组的方式展开工作,小组成员由该领域工厂的资深人员临时充任。这些项目小组的目标很明确,例如评估战略性题目、质量改善的题目,新技术的题目等等。因为小组成员来自各个工厂,很轻易了解实际情况,有利于题目的解决。


        ABB各个事业单位都是自治型,以业务项目小组形式来呼叫并整合炮火资源。它将运营集中于业务部分,并夸大业务部分之间的协作。业务单元成为战略策略部分,负责本单元业务在全球的战略规划、发展方向、产品研发等。


        事业单位自治


        另外,ABB拥有5000个独立自主的利润中央。均匀每个利润中央约50人。利润中央关注面前利益,追求利润。ABB的基层员工能够以客户为导向来完善技术和销售、服务。这些利润中央都是按照模拟的独立法人公司经营的,他们有自己的损益表和资产负债表,直接服务于客户。这种由利润中央组成的跨国公司,最大的好处是轻易治理,而且每个利润中央更具灵活性。


        通过这样的治理,ABB仍旧作为一个有整体战略的公司,成为世界电气巨人。通过矩阵式结构,ABB有效地将全球化战略和本地化产品相结合,将跨国公司的规模上风和小公司的灵活、低本钱上风相结合,但双重治理需要的沟通难度可想而知。ABB大部门治理文件的内容在描述区域经理和业务经理的职责和相互关系上,通过不断的培训使经理们明白他们的角色。同时,他们还开发新的信息治理系统,加强信息共享。


        根据这样的结构,ABB在全球范围成立了1200个合资公司,每个合资企业规模都很小,其中有1100个合资公司的总经理在向区域经理汇报的同时,也向全球业务经理汇报。


        ABB公司在每一个国家都采取矩阵式结构,将公司按区域和业务维度划分。这样做是为了既保证公司产品的本土化特点,又保证规模效应和技术的领先性。ABB总部的职能部分的经理负责自行开发新产品,开发市场与政府公关,而业务经理负责在全球寻找项目。


        细分公司


        原ABB董事长巴内维克主政时期从不说ABB是国际公司,而喜欢说它是“各国分公司同盟”,目标是由各个公司为顾客排忧解难,然后将分公司开遍全球。它“打破官僚主义枷锁束缚”,从而“开释每个公司的能量”,这样一来,“亚特兰至公司的高层就可以不受总部干扰,投放新产品,印度的工厂也可以自主改进出产方式。”


    ABB公司是一家定位于全球市场的电力设备供给商,业务遍布全球100多个国家,拥有11.7万名员工,2009年销售额高达320亿美元。


     
     

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